06-05 SOP в условиях кризиса

Теория • S&OP в кризис

Капитан в шторм: что такое S&OP в условиях кризиса

Представьте капитана корабля. Когда море спокойное, он идёт по заранее запланированному маршруту. Когда начинается шторм — он не выбрасывает карту, а корректирует курс в реальном времени.

S&OP в условиях кризиса — это способность компании быстро адаптировать планы к непредвидённым изменениям: колебания спроса, сбои поставок, изменения цен, логистические ограничения.

Задача Demand/S&OP-команды — не «угадать идеальный план», а построить систему, которая переживёт шторм.

Какие кризисы бьют по S&OP

1. Внешние макроэкономические шоки

Резкий рост инфляции или падение покупательной способности.

Пример: в 2022 у FMCG-компаний в Европе упал спрос на премиальные товары — пришлось пересматривать ассортимент и промо.

2. Сбои в цепочке поставок

Задержки контейнеров, дефицит сырья, перебои с производством.

Пример: Mars в пандемию пересматривал план каждую неделю из-за нехватки упаковочных материалов.

3. Регуляторные ограничения

Запрет импорта/экспорта, новые налоговые меры, требования сертификации.

Пример: Coca-Cola оперативно перестраивала цепочку поставок в Азии после введения торговых ограничений.

4. Кризисы спроса

Резкое падение или всплеск продаж по категориям и каналам.

Пример: Danone в COVID-19 увидел рост спроса на детское питание и падение на HoReCa-каналы — пришлось перераспределять мощности.

Инструменты адаптации S&OP в кризис

1. Emergency S&OP (внеплановые циклы)

Дополнительные встречи S&OP каждые 1–2 недели.
Формат: факты → обновлённый прогноз → ограничения → решения.

2. Сокращение горизонта планирования

Вместо стандартного 18-месячного горизонта — фокус на ближайшие 3–6 месяцев.

Пример: Unilever перешёл на 4-недельный rolling forecast в пандемию.

3. Scenario Planning (сценарное планирование)

Создаём сценарии: Best / Base / Worst case.
В кризис сценарии пересматриваются каждые 2–4 недели.

4. Интеграция S&OE (Sales & Operations Execution)

S&OE закрывает горизонт 1–6 недель: проверяет, что решения с S&OP-встреч реально выполняются.

5. Кросс-функциональные кризисные команды

В S&OP добавляются Risk Management, PR, Legal, закупки.

Пример: PepsiCo усилила S&OP командой антикризисных закупок.

Кейсы компаний

Nestlé: во время COVID-19 использовала «двойной S&OP» — месячный стратегический и еженедельный кризисный контур.
Coca-Cola: применяла DOIP-модель — решения принимались прямо на встрече без «вернёмся позже».
Danone: работала с rolling forecast и данными Nielsen в реальном времени, чтобы видеть изменения спроса по каналам.

Глоссарий

Emergency S&OP — внеплановый цикл S&OP для кризисных ситуаций.
Rolling Forecast — «скользящий» прогноз с постоянным обновлением горизонта.
Scenario Planning — сценарное планирование (Best/Base/Worst case).
S&OE — оперативное планирование и контроль исполнения (1–6 недель).

Миф и реальность

Миф: в кризис нужно отменить S&OP и просто «тушить пожары».

Реальность: в кризис S&OP нужен ещё больше — он удерживает общую картину и помогает быстро, но осознанно менять курс.

Практика: чек-лист готовности к кризису

Отметьте, что уже есть в вашей компании:

Определён формат Emergency S&OP и список участников. Есть короткий горизонт планирования (3–6 месяцев) с частым обновлением. Используются Best/Base/Worst сценарии. Работает S&OE-контур на 1–6 недель. Создана кросс-функциональная кризисная команда.

Практика: Excel Scenario Planning для одного SKU

Создайте файл, в котором для одного SKU на 6 месяцев вы ведёте Best / Base / Worst case прогноза. В Base вы вводите прогноз, а Best/Worst считаются формулами.

Base — ваш рабочий прогноз по месяцам.
Best = Base × 1,10 (оптимистичный сценарий).
Worst = Base × 0,80 (пессимистичный сценарий).

Нажмите кнопку ниже — шаблон Excel с формулами и листом Explanation на русском и английском языках скачается автоматически.

Файл содержит:

лист Scenario_6M с месяцами и формулами Best/Worst;
лист Explanation с описанием столбцов (RU+EN).

Квиз: S&OP в условиях кризиса

1. Главная задача S&OP в кризис — это…

отказаться от планов и действовать только по факту быстро адаптировать планы к меняющейся ситуации

2. Какой пример относится к макроэкономическому кризису?

задержка контейнеров в порту падение покупательной способности и спроса на премиум

3. Что описывает Emergency S&OP?

переход на годовой цикл планирования внеплановые, более частые циклы S&OP в кризис

4. Какой горизонт покрывает S&OE?

12–18 месяцев 1–6 недель

5. Что НЕ является примером кризисного воздействия на S&OP?

новые регуляторные ограничения плановый сезонный рост продаж летом

6. Как часто в кризис рекомендуется пересматривать Best/Base/Worst сценарии?

раз в год каждые 2–4 недели

7. Какой пример иллюстрирует кросс-функциональную кризисную команду?

только Demand Planner и Supply Planner участие Risk, PR, Legal и закупок в S&OP

8. Что такое Rolling Forecast в контексте кризиса?

прогноз, который пересматривается только в конце года «скользящий» прогноз с постоянным обновлением горизонта

Theory • S&OP in crisis

The captain in the storm: S&OP under crisis

Imagine a ship captain. When the sea is calm, he follows the planned route. When a storm begins, he does not throw away the map — he adjusts the course in real time.

S&OP in crisis is the capability to quickly adapt plans to unexpected changes: demand swings, supply disruptions, price changes, logistics constraints.

The mission of the Demand/S&OP team is not to create a “perfect plan”, but to build a system that can survive the storm.

Types of crises that hit S&OP

1. Macroeconomic shocks

Rapid inflation or loss of purchasing power.

Example: in 2022 FMCG companies in Europe saw a drop in demand for premium products and had to revisit portfolio and promo.

2. Supply chain disruptions

Container delays, raw material shortages, production issues.

Example: Mars adjusted plans weekly during the pandemic because of packaging material shortages.

3. Regulatory restrictions

Import/export bans, new tax schemes, certification requirements.

Example: Coca-Cola re-routed supply chains in Asia after trade restrictions were introduced.

4. Demand crises

Sharp decrease or spike in sales.

Example: Danone during COVID-19 saw higher demand in baby food and a drop in HoReCa channels and had to reallocate capacity.

Tools to adapt S&OP in crisis

1. Emergency S&OP (off-cycle meetings)

Additional S&OP cycles every 1–2 weeks.
Structure: facts → updated forecast → constraints → decisions.

2. Shortened planning horizon

Instead of 18 months, focus on the next 3–6 months.

Example: Unilever moved to a 4-week rolling forecast during the pandemic.

3. Scenario Planning

Build Best / Base / Worst scenarios.
In crisis, refresh scenarios every 2–4 weeks.

4. Integration of S&OE (Sales & Operations Execution)

S&OE covers 1–6 weeks and ensures that S&OP decisions are really executed.

5. Cross-functional crisis teams

Add Risk Management, PR, Legal and Procurement into S&OP.

Example: PepsiCo strengthened S&OP with a crisis procurement team.

Company cases

Nestlé: during COVID-19 used “dual S&OP”: a monthly strategic cycle and a weekly crisis cycle.
Coca-Cola: applied a DOIP model — decisions were made in the meeting, without “we’ll get back later”.
Danone: used rolling forecast and real-time Nielsen retail data to capture demand shifts.

Glossary

Emergency S&OP — off-cycle S&OP process used in crisis.
Rolling Forecast — forecast with a continuously updated horizon.
Scenario Planning — Best/Base/Worst case planning.
S&OE — Sales & Operations Execution (1–6 weeks).

Myth vs reality

Myth: in crisis we should cancel S&OP and just “firefight”.

Reality: in crisis S&OP is needed even more — it keeps the big picture and helps adjust the course fast but consciously.

Practice: crisis readiness checklist

Tick what already exists in your company:

Defined Emergency S&OP format and attendees. Short planning horizon (3–6 months) with frequent updates. Best/Base/Worst scenarios in place. Active S&OE loop (1–6 weeks). Cross-functional crisis team established.

Practice: Excel Scenario Planning for one SKU

Build a file where, for one SKU and 6 months, you maintain Best / Base / Worst forecast. You type the Base forecast; Best/Worst are calculated by formulas.

Base — your working forecast per month.
Best = Base × 1.10 (optimistic scenario).
Worst = Base × 0.80 (pessimistic scenario).

Click the button below to download an Excel template with formulas and an Explanation sheet in Russian and English.

The file contains:

Scenario_6M sheet with months and Best/Worst formulas;
Explanation sheet describing all columns (RU+EN).

Quiz: S&OP in crisis

1. The main goal of S&OP in crisis is to…

cancel planning and act only on actuals quickly adapt plans to a changing situation

2. Which example refers to a macroeconomic crisis?

container delay in the port loss of purchasing power and premium demand decline

3. What describes Emergency S&OP?

switching to annual planning only off-cycle, more frequent S&OP meetings in crisis

4. Which horizon is covered by S&OE?

12–18 months 1–6 weeks

5. Which is NOT an example of crisis impact on S&OP?

new regulatory restrictions normal seasonal uplift in summer

6. How often should Best/Base/Worst scenarios be reviewed in crisis?

once a year every 2–4 weeks

7. Which example illustrates a cross-functional crisis team?

only Demand and Supply planners Risk, PR, Legal and Procurement joining S&OP

8. What is a Rolling Forecast in this context?

forecast updated only once per year continuously updated forecast horizon